Cuando la sostenibilidad no es sólo un departamento

Durante años, la sostenibilidad encontró su lugar dentro de las organizaciones como un área especializada. Tenía su propio equipo, sus propios indicadores y, en muchos casos, un presupuesto destinado a impulsar iniciativas ambientales y sociales. Mientras tanto, el resto del negocio seguía tomando decisiones desde otras prioridades: crecimiento, eficiencia, rentabilidad, innovación. Pocas veces veíamos un plan de acción integral. Sin embargo, los orígenes de esta área especializada, sí perseguían un objetivo real, sólo faltaba el nodo conector. 

Aunque no del todo conectado, este modelo permitió que muchas empresas dieran sus primeros pasos. Sin embargo, también dejó al descubierto una limitación importante: cuando la sostenibilidad depende únicamente de un departamento, su capacidad de transformar una organización tiene un techo. Un límite, un tope. 

Las empresas que hoy están marcando el rumbo parecen haber entendido algo distinto. Ya no se preguntan únicamente qué proyectos ambientales pueden implementar, sino cómo incorporar la sostenibilidad en la forma misma en que toman decisiones. Lo cual, por supuesto, no implica un cambio menor. Es un cambio de paradigma entero. 

Y quizá una de las formas más interesantes de entenderlo sea escuchando a quienes han vivido esa transformación desde dentro…

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Del propósito a la estrategia

La trayectoria de Carla Salamanca, responsable de Sustentabilidad en Michelin México y Centroamérica, refleja esta evolución. Antes de incorporarse a la compañía, trabajó en consultoría y en proyectos relacionados con responsabilidad social empresarial y capitalismo consciente. Con el tiempo, comenzó a cuestionarse una realidad que muchas personas dentro del sector han experimentado: las iniciativas de sostenibilidad pueden generar entusiasmo, pero rara vez sobreviven si permanecen desconectadas del negocio.

Durante nuestra conversación, Carla recordó que ese fue uno de los aprendizajes que terminó transformando su manera de entender la profesión: la sostenibilidad deja de ser vulnerable cuando deja de ser un proyecto paralelo y se convierte en parte del modelo de negocio.

Ese convencimiento fue precisamente lo que encontró al llegar a Michelin.

Más que descubrir una empresa con múltiples iniciativas ambientales, encontró una organización donde la sostenibilidad ya era entendida como una decisión estratégica respaldada por la alta dirección y compartida por áreas tan distintas como manufactura, logística, finanzas y operaciones.

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La sostenibilidad deja de preguntar ‘¿qué proyecto hacemos?’

Una de las ideas más interesantes que surgieron durante la entrevista tiene que ver con cómo cambian las preguntas dentro de una empresa cuando la sostenibilidad madura.

En lugar de preguntarse qué nueva iniciativa implementar, la conversación gira hacia otra dirección: ¿qué decisiones generan el mayor impacto?

En Michelin, ese proceso comenzó con un ejercicio de doble materialidad adaptado al contexto mexicano. Aunque la compañía cuenta con una estrategia global, entendieron que los riesgos ambientales, regulatorios y sociales no son idénticos en todos los países. Era necesario identificar cuáles eran realmente prioritarios para México y traducir esa información en decisiones concretas.

El proceso involucró a más de cuarenta líderes de distintas áreas y más de 400 entrevistas con clientes para comprender cómo perciben la sostenibilidad y cuáles son los temas que realmente influyen en el negocio. No se trataba de construir una matriz de materialidad únicamente, sino de construir una mejor capacidad para decidir.

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El impacto no siempre es lo más visible

Quizá una de las reflexiones más provocadoras de Carla cuestiona una tendencia que sigue presente en muchas organizaciones: confundir visibilidad con impacto.

Es fácil comunicar campañas de reciclaje, jornadas de voluntariado o iniciativas internas. Son acciones importantes para construir cultura organizacional y generar participación; pero cuando el objetivo es reducir emisiones o transformar el desempeño ambiental de una empresa, las decisiones más relevantes suelen ser mucho menos visibles.

Durante la entrevista, Carla compartía un ejemplo sencillo: cambiar la fuente de energía de una planta o mejorar la eficiencia energética de una operación puede generar reducciones de emisiones muy superiores a iniciativas que reciben mucha mayor atención pública. Lo mismo ocurre con decisiones relacionadas con logística, procesos industriales o selección de materiales. En otras palabras, la sostenibilidad madura deja de medir actividades para comenzar a medir resultados.

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Pensar como industria, no sólo como empresa

Hay otro aspecto de la estrategia de Michelin que resulta especialmente relevante: muchos de los desafíos ambientales que enfrenta la industria del neumático simplemente no pueden resolverse de manera individual.

El manejo de neumáticos al final de su vida útil, el desarrollo de materiales renovables, la investigación sobre las partículas de desgaste o el fortalecimiento de cadenas de suministro responsables para el caucho natural requieren colaboración entre empresas, academia, reguladores y organizaciones especializadas.

Por eso Michelin participa en iniciativas como la Global Platform for Sustainable Natural Rubber y el Tire Industry Project, espacios donde incluso competidores trabajan conjuntamente para impulsar estándares comunes y generar conocimiento científico sobre los impactos del sector. La compañía también ha establecido objetivos ambiciosos para incrementar el uso de materiales renovables y reciclados en sus neumáticos y avanzar hacia la neutralidad de carbono en sus operaciones para 2050.

La lógica detrás de estas alianzas es poderosa: hay problemas cuya escala supera la capacidad de cualquier organización por sí sola. Y esto es un aprendizaje que debe de compartirse y amplificarse para que tenga sentido. 

Durante mucho tiempo, las conversaciones sobre sostenibilidad empresarial estuvieron dominadas por sectores como alimentos y bebidas, energía o moda. Sin embargo, la experiencia de Michelin recuerda que la transformación también está ocurriendo en industrias que rara vez protagonizan estas conversaciones.

La sostenibilidad ya no depende del sector en el que opera una empresa, sino de la manera en que esa empresa decide integrar los riesgos ambientales, sociales y climáticos en su estrategia. Cuando eso sucede, deja de ser responsabilidad exclusiva de un equipo. Empieza a reflejarse en la forma en que se diseñan productos, se gestionan cadenas de suministro, se invierte, se colabora con otras industrias y se toman decisiones todos los días.

En ese momento, la sostenibilidad deja de ser solamente un departamento. Se convierte en una forma de dirigir una empresa.

Agradecimientos

A Carla Salamanca por contarnos su historia, por su apertura y disponibilidad y a Ana Schravesande por habilitar el espacio y llevar esta linda conversación.

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Sobre la autora

Sandra es bióloga en constante asombro por lo vivo. Conmovida de volver a escribir para Toroto y actualmente dirigiendo un proyecto de restauración ecológica en la periferia del Lago de Texcoco, entre aves, sol y humedales.